王品董座450天告白:比他更狠,才有机会赢

2020-07-24 G生活历

王品董座450天告白:比他更狠,才有机会赢

「星星」的力量有多大,王品集团董事长陈正辉最知道。王品集团自创中餐品牌「鹅夫人」日前在上海获得米其林一星后,烧鹅天天售罄,每月营收还成长四成。

「摘星」对陈正辉格外重要,这不仅是王品第一颗米其林,也是他接手后第一个自创中餐品牌,象徵跨入中餐市场。这也是倾全集团力量创业的品牌,证明「组织创业」可以取代「狮王创业」。

接手王品四百五十天,陈正辉接受《商业周刊》独家专访表示,王品经历了止血、调整体质、收权三个阶段,目前都已初步奏效。例如:关店效益奏效,单店营收已经止跌回升;调整体质做食品溯源,让食安阴影不再成为成长的阻碍;收权之后运作集团资源更有效益,未来要让集团跑得更快。

陈正辉接手后,先大砍三十七间分店,平均一个月就有两间店关门,是成立以来关店数最多的一次。

更大改变是,他成立开发决策会、营运优化小组,放弃王品二十三年来成功的狮王创业方程式,改以组织创业。由过去「地方分权」狮王担负创新品牌责任,改由「中央集权」,总部跟品牌「共同」决策开店策略,避免过度扩张。

放权、收权之间最难的就是沟通。首先,他先让各店尝到改革好处。过往各店有赚钱才分红,他改为只要营收成长即给成长奖金,包含陈正辉、执行长杨秀慧在内的王品中常会成员,放弃一半分红,改分给员工。

关店止血只是第一步,能否重拾创新品牌的能量,借用在西餐连锁经验做大中餐市场,才是未来成长最大挑战。

陈正辉讲策略、求速度、重数字,现在的王品多了理性、少了感性。然而,靠高CP值就能成长的时代早已结束,饮食是文化,除了讲究好吃,还得让人渴望。陈正辉还能重塑王品的品牌魅力吗?只能留待时间去证明。以下是他的专访摘要。

这船在漏水,如果没有把它止住,会一直沉下去……。

《商业周刊》问(以下简称问):你上任后关掉很多店,可否谈谈当初如何执行,短时间内做到关店止血?

陈正辉答(以下简称答):我先讲一下节奏。去年我止血,关了三十五家店(编按:至今年九月底为三十七间),王品集团成立以来,从没关过这幺多店。

今年前半年在调整体质,过去八成都开街边店,现在要把店都转到商场,当然不是一次可以转成,今年下半年要重新出发。

这船在漏水,如果没有把它止住,会一直沉下去,一定要想办法让漏水地方止住。第二件事,让船想办法慢慢跑得更快;第三件事,船要跑了,我们目前新品牌出来了,中餐跨出去,也拿到米其林,未来要开始往前跑。

另外一个是,过去开店从来没有最适规模的概念,这个城市最多可开几间店……。

问:以前没有这个观念?

答:(笑笑摇摇头)我常会问这个问题。你不可能无限制开,你一定要个想法,开几家最适合,市占率也不会不够;占有规模是够的,我们透过机制让大家了解,每一个品牌开成功后,应该做全省最适规模的布局。

问:用哪些指标决定开店数?

答:我们有很多品牌,以品牌关联度了解可以开多少。假设一家王品养两家西堤,如果在台北有五家王品,代表台北市可以开十家西堤。多品牌的好处,和业绩的关联性有关係,很容易去判断,用数据分析评估,在这市场可以开多少家店。

问:参照中央的意见,会不会让决策速度变慢?

答:初期他(狮王)一定会不习惯,觉得好像权力被剥夺,这当中要不断沟通,但是也有半强迫的部分。在变革过程中不可能什幺都要尊重大家意见,这样很多事情都做不了,除了沟通外,我们也坚持去想什幺是更好的方法,而不是全部都放权出去;我们也在训练事业处负责人,经过这训练后,他将来在筛选店址时会更精确,这会是一个培养过程。

问:由总部决策,是否会缺乏弹性?

答:以前叫作弹性、灵活性,也有点随兴(笑),现在慢慢走向计画经济。

创新品牌也一样用总部的力量,像是鹅夫人,这品牌是全集团的力量与资源都耗进去,我面试了二十四位师傅,再由营运优化小组拆解流程,才把店开出来。以前叫作狮王创业,现在要做组织创业,由总部来主导这件事。

问:华为的创办人任正非有提到,必须让听得到炮声的人做决策。站在第一线的将军做决策,会不会比总部更能听到市场声音?

答:这是产业的问题,华为是高科技产业,变化速度快,它必须要这样。

但是餐饮业变化速度不快,我们这(产业)在后面就听得到炮声啦!坐在这就听得到啦!

问:为何你要把狮王创业改为组织创业?

答:我觉得任何制度跟策略没有对不对,只有时间点的问题,到了一个规模要做调整,慢慢回到用组织的运作,不是像以前一样单打独斗。

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